« Arrêtez de vouloir tout régler vous-même » : les conseils de la coach Melody Wilding aux managers débordés

Qui ne s’est jamais senti débordé au travail, submergé par des dossiers s’accumulant sur le bureau tandis que l’agenda se remplit jour après jour ? Nul doute que le propos de Melody Wilding, coach américaine de renommée mondiale, auteure à succès et experte en psychologie du comportement humain au travail, parlera aux salariés comme aux managers, et même aux dirigeants. Car selon cette spécialiste sollicitée par les plus grandes entreprises, de Google à JPMorgan, il existe des outils pour pallier la surcharge de travail efficacement, sans tomber dans le piège du dirigeant absorbant lui-même le surplus, ou poussant ses équipes jusqu’à l’épuisement. A L’Express, Melody Wilding explique ainsi comment plaider intelligemment sa cause auprès de sa hiérarchie, mais aussi, pour les dirigeants, comment tenir bon « avec empathie ». Avec un message à destination des managers : « Rappelez-vous que vous offrez aussi à vos équipes des opportunités de grandir lorsqu’elles doivent relever de nouveaux défis ».

L’Express : Face à une surcharge de travail, de nombreux dirigeants ou managers absorbent eux-mêmes les tâches ou poussent leurs équipes déjà à bout. Quels sont les signaux avant-coureurs qui doivent alerter ?

Melody Wilding : Quand une équipe commence à faire de plus en plus d’erreurs, que les malentendus s’accumulent, cela peut être le signe que le volume de travail est devenu trop important, ce qui conduit les personnes à faire des compromis sur la qualité au profit de la rapidité. C’est dans ce type d’interstices que peuvent se nicher des erreurs, si bien que le travail effectué par une équipe n’atteint plus son niveau habituel.

Un deuxième élément à surveiller au sein d’une équipe, c’est la résistance de ses membres. Je parlais cette semaine avec une cliente qui se sent débordée et dont l’attitude a complètement changé en raison de sa frustration, de l’ajout constant de nouvelles tâches et du manque de priorisation. Ce genre de situation peut ainsi conduire à des réactions négatives du type : « Je n’ai pas l’espace pour faire cela ».

Mais il se joue aussi des choses du côté des cadres dirigeants, qui peuvent se sentir pris en étau entre leur volonté de bien faire pour leur équipe, d’être de bons managers, tout en devant répondre aux exigences de leur hiérarchie. Quand un chef de service commence à croire qu’il doit « sauver » la situation, et éprouve un sentiment excessif de responsabilité – comme s’il devait tout régler lui-même, quitte à tenter de faire pression en retour auprès de la direction, c’est un signal à ne pas négliger.

Comment distinguer une équipe réellement à saturation d’une équipe qui dit l’être par principe ?

Regardez si les personnes cherchent des solutions. Expriment-elles une véritable envie de résoudre le problème, de négocier la charge de travail, de comprendre ce qui est prioritaire ? Ou bien lèvent-elles les mains dès qu’une nouvelle demande arrive, en disant « non, nous ne pouvons pas » ? Il y a effectivement une différence entre une résistance de principe et une équipe réellement saturée. Mais ce que j’observe le plus souvent, ce sont des équipes qui font un effort sincère pendant des semaines, voire des mois, pour jongler, modifier leurs processus et leur organisation afin d’absorber toujours plus. C’est à ce genre de choses que l’on reconnaît une équipe véritablement surchargée.

Qu’est-ce qui pousse un manager à tout absorber lui-même ?

Le sens des responsabilités, la peur de décevoir, la difficulté à lâcher prise sont autant de facteurs constitutifs de ce que j’appelle le « surfonctionnement », c’est-à-dire la tendance à prendre en charge plus que sa part, au-delà de ce qui relève de sa responsabilité ou de ce que l’on peut régler seul. Une tendance qui peut se trouver renforcée chez les personnes naturellement sensibles ou attentionnées, qui deviennent managers précisément parce qu’elles prennent soin des autres et sont de bonnes gestionnaires de projets, mais qui peuvent aller trop loin dans ce type de comportement. Cela peut aussi venir du perfectionnisme, ou même d’une inquiétude liée à sa propre sécurité professionnelle. On peut par exemple avoir peur de retransmettre du travail à sa hiérarchie si l’on estime que l’on n’est pas à la hauteur, ou que cela pourrait renvoyer une image négative de soi, de son leadership ou de son équipe. Parfois, les managers n’interviennent donc pas tant pour traiter le problème de fond que pour gérer la manière dont les autres les perçoivent, eux ou leur équipe.

Rappelez-vous que vous offrez aussi à vos équipes des opportunités de grandir lorsqu’elles doivent relever de nouveaux défis

Quels leviers peut-on activer pour trouver un équilibre ?

L’un d’entre eux consiste à gérer par le haut, c’est-à-dire, pour le manager, à travailler avec sa propre direction. L’idée étant de voir si l’on peut freiner ou mieux encadrer l’afflux de demandes qui descendent dans l’organisation. Si l’on parvient à contenir une partie de ce flux, la charge de l’équipe diminue automatiquement. C’est pourquoi il faut commencer par plaider sa cause auprès de sa hiérarchie. Votre direction, votre comité exécutif ne réalisent peut-être pas tout ce que votre équipe porte. Ils vous ont peut-être demandé quelque chose en juillet sans mesurer que le sujet s’est considérablement amplifié entre-temps. Ils ne perçoivent pas forcément l’effet cumulatif de plusieurs demandes. Je conseille donc d’adopter ce que j’appelle l’approche des arbitrages. Soit le fait, pour le manager, d’aller dire à sa propre hiérarchie : « Vous n’êtes peut-être pas au courant, mais voici ce que mon équipe porte actuellement. Compte tenu des objectifs que vous m’avez communiqués, et pour maintenir la qualité et la rapidité auxquelles vous êtes habitués, il faudra déprioriser X, ou réduire le périmètre de Y, etc. » L’enjeu étant d’aborder la conversation avec un objectif partagé pour aboutir à la réussite de tous – y compris de l’entreprise, plutôt que de dire quelque chose comme « l’équipe est épuisée, il nous faut plus de ressources ». De cette façon, on obtient généralement beaucoup plus, sans compter que cela renvoie une bien meilleure image de son leadership.

Vous recommandez aussi aux managers de « tenir bon avec empathie ». Où se situe la limite entre fermeté et déni de la charge réelle de l’équipe ?

C’est délicat. L’une de mes clientes me rapportait récemment le changement d’attitude de l’une de ses collaboratrices face à la charge de travail. Cette dernière lui avait auparavant dit vouloir se charger de projets qui lui donneraient plus de visibilité auprès d’un certain type de clientèle. Mais quand ma cliente lui a proposé une mission allant dans le sens de sa demande, sa collaboratrice a refusé en arguant que cela représenterait une charge de travail supplémentaire. Je lui ai donc conseillé de souligner cette contradiction, mais avec curiosité. Lui dire : « Aidez-moi à comprendre : vous m’aviez dit vouloir travailler sur ce type de projets, mais je perçois une résistance quand l’opportunité se présente. Que se passe-t-il ? » En laissant la question ouverte, ma cliente a découvert que cette personne traversait des difficultés personnelles qui amplifiaient sa tension et son stress au travail. Mais il ne faut pas pour autant oublier qu’un bon manager a une double responsabilité : être là pour aider son équipe, mais aussi chercher à ce qu’elle atteigne les objectifs demandés, en termes de chiffre d’affaires ou autre. Il est important d’être honnête là-dessus et de parler franchement de cette tension avec ses équipes. Là aussi, en étant transparent sur ce que l’on doit soi-même arbitrer, on obtient souvent plus de résultats, de respect et de coopération.

Comment gérer la culpabilité du manager qui impose une charge supplémentaire ?

Rappelez-vous que vous offrez aussi à vos équipes des opportunités de grandir lorsqu’elles doivent relever de nouveaux défis. Car faire quelque chose que l’on n’a jamais fait auparavant ou qui nous met en difficulté peut être une véritable source d’apprentissage. C’est d’ailleurs sur cet arbitrage que j’ai le plus souvent coaché mes clients cette année. L’un d’entre eux m’a par exemple dit : « Mon équipe me demande sans cesse quand les choses vont ralentir. Comment leur dire que cela n’arrivera jamais ? » Je lui ai répondu : et si nous abordions cela en montrant qu’il s’agit d’une compétence et d’une capacité dont ils auront besoin pour réussir, ici comme ailleurs ? En réalité, on peut présenter cela à l’équipe comme un défi utile : apprendre à travailler plus vite, discuter des priorités et savoir parler ouvertement de sa charge de travail sont autant de compétences qui pourront leur être utiles à l’avenir.

Refuser une tâche face à sa hiérarchie quand on vient d’être nommé et que l’on veut faire ses preuves peut sembler difficile. Et les chefs de service n’ont pas forcément intérêt à reconnaître qu’une équipe est surchargée. Alors de qui doit venir l’alerte ?

Dans la plupart des cas, du responsable d’équipe. Vous avez une relation plus proche avec les décideurs, vous les voyez plus souvent et vous bénéficiez généralement de leur confiance. Ils vous ont peut-être recruté, et, en tant que responsable, vous êtes leur représentant auprès de l’équipe.

Cela dit, présenter un front uni peut être très utile. Cela peut vouloir dire que vous et deux collègues de niveau équivalent allez ensemble voir la direction pour dire : « Nous devons parler de la priorisation, de la manière dont nous lançons les projets, car la situation est devenue insoutenable. » Lorsque plusieurs voix s’expriment, cela crée une forme de preuve sociale et renforce votre argument.

J’ai aussi vu des dirigeants faire intervenir des personnes « de terrain » – des managers de proximité ou des collaborateurs – lors d’une réunion générale ou d’un comité exécutif, pour présenter des données. Ainsi, la direction entend directement les conséquences concrètes de la surcharge de travail : la qualité se dégrade, les clients commencent à se plaindre. Cela peut être plus convaincant, parce que le message vient directement des personnes concernées.

Si l’on n’applique pas vos conseils, quelles sont les conséquences à tous les niveaux de l’entreprise ?

Pour la direction, il faut comprendre que si l’on ajoute sans cesse des tâches sans rien retirer, ni ajuster, cela aura des effets. On prend par exemple le risque de voir certains de ses meilleurs collaborateurs s’épuiser ou partir. C’est d’ailleurs souvent là que les dirigeants réalisent l’ampleur du problème. Et cela peut devenir contagieux. Des recherches montrent qu’il existe une forme de « contagion des départs ». On peut alors rapidement faire face à un exode massif.

En tant que manager, il faut aussi vous demander, sur le long terme, si vous êtes dans une organisation où vous êtes entendu et où vous pouvez influencer les choses. Certains de mes clients voient une trajectoire : ils sont promus, gagnent en confiance et en influence, et lorsqu’ils s’expriment sur ces sujets, on les écoute davantage et des actions suivent. D’autres concluent qu’à long terme, cette situation ne leur convient pas : ils ne se sentent pas entendus, ou ce n’est plus le type de travail qu’ils veulent faire, et ils décident de partir.

Il peut également y avoir des implications sur le recrutement et la structure de l’équipe. Il faudra peut-être recruter des profils issus d’environnements plus rapides, à plus fort volume, ou des personnes qui mettent en avant leur adaptabilité et leur flexibilité – des qualités qui n’étaient peut-être pas aussi centrales auparavant.

Enfin, pour les collaborateurs, il faut aussi reconnaître que la tendance générale est à l’augmentation de la charge de travail. Dans une certaine mesure, il faut apprendre à s’adapter à cette nouvelle réalité, car si ce n’est pas dans cette organisation, ce sera sans doute similaire ailleurs. Je dis cela avec prudence : il existe bel et bien des situations où l’organisation est dysfonctionnelle et où la direction ne vous écoute vraiment pas. Dans ces cas-là, partir peut être la bonne décision. Mais, de manière générale, apprendre à fonctionner sous une pression plus forte peut aussi vous être bénéfique.

Si vous ne deviez conseiller qu’une seule action à un chef submergé, quelle serait-elle ?

Ce serait d’adopter davantage une posture de coach que de « réparateur ». Cette dernière consiste à dire : « Ce n’est pas ce que je voulais, laissez-moi refaire les slides ou réécrire le rapport à votre place », ou, en entretien individuel, à dire aux gens quoi faire, comment résoudre le problème, et à leur donner les prochaines étapes. Il est préférable de résister à cette impulsion et de poser une question simple : « Comment envisages-tu d’aborder ce problème ? » Ou : « Tu as déjà été confronté à une situation similaire avec ce client. Qu’est-ce qui avait fonctionné alors ? » On ne réalise pas toujours à quel point l’on prend en charge les problèmes des autres. Ce petit temps de pause, qui consiste à retourner la question vers la personne, l’aide à devenir plus autonome dans la résolution des problèmes. C’est bon pour elle, et cela vous allège aussi.