Pourquoi les dynasties patronales sont le pilier de notre souveraineté

Une belle endormie, au soleil de la Méditerranée. Fondé au XVIIIe siècle, élevé au classement des crus classés des côtes-de-provence en 1955, racheté par un milliardaire indien en 1973 puis délaissé par ses héritiers, le Château Galoupet, sis à La Londe-les-Maures, dans le Var, ronronnait entre mer et maquis. Jusqu’à son rachat en 2019. Et sa renaissance. Après avoir divisé par trois les volumes, le domaine propose désormais un rosé de haute gastronomie. La bouteille, en verre recyclé, arbore une élégante sérigraphie – en lieu et place de l’étiquette papier, pour réduire son impact environnemental. La certification bio, dès 2023, des 69 hectares de vignes s’est doublée cette année de l’obtention du label ROC, l’un des standards les plus rigoureux au monde en matière d’agriculture régénérative. « Le renouveau de la maison repose sur deux piliers : la gestion durable de nos parcelles et la montée en gamme de nos vins », résume Mathieu Meyer, son directeur, à la tête d’une vingtaine de salariés. Derrière cette résurrection, un fleuron de l’économie française, qui ouvrira du 16 au 18 octobre les portes du Château Galoupet au public, comme celles de dizaines d’autres sites, ateliers, boutiques ou hôtels lui appartenant. L’initiative, clin d’œil aux Journées du patrimoine, s’intitule les « journées particulières ». Elle est signée LVMH.

Maillon clé

Contrôlée à plus de 50 % par Bernard Arnault et ses proches, la multinationale du luxe est une de ces entreprises familiales qui constituent le maillon clé de notre souveraineté, thème du colloque organisé par L’Express le 24 septembre au théâtre Marigny à Paris. Sur le papier, une parmi des millions. Mais avec LVMH, le papier pèse lourd : 81 milliards d’euros de chiffre d’affaires l’an dernier, plus de 6 milliards de dividendes, 200 milliards de capitalisation boursière à ce jour… Vertige des grands nombres. Et syncope de la gauche, qui ressasse, tel le chœur des apothicaires du Malade imaginaire, l’ordonnance de son docteur en économie, Gabriel Zucman : « Saigner, purger… » Piqué au vif, l’empire de l’avenue Montaigne contre-attaque et brandit d’autres ordres de grandeur. Chaque euro de revenus génère, via les dépenses du groupe, près de 1 euro d’activité dans le reste de l’économie tricolore. Un emploi LVMH dans le pays engendre 4,4 emplois supplémentaires. Soit, au total, une empreinte nationale équivalant à… 1,1 % du PIB.

Face aux vents mauvais du chômage, de la dette et des liquidations judiciaires qui soufflent aujourd’hui sur la France, attisés par une compétition mondiale où la concurrence chinoise et le protectionnisme américain n’ont jamais été aussi virulents, les entreprises familiales s’accrochent, et résistent. En Bourse, le patriotisme industriel n’est pas un vain mot. Pierre-Marie de Berny, le fondateur du cabinet Vélite, une filiale du groupe Adit spécialisé dans le renseignement d’affaires, dresse chaque année le palmarès de la souveraineté économique du CAC 40, à l’aune de 80 indicateurs. « Sept sociétés de l’indice, explique-t-il, sont encore contrôlées par la famille qui les a fondées et qui a conservé son ancrage, et le siège de la société, en France : Bouygues, Dassault Systèmes, Hermès, Kering, L’Oréal, LVMH et Pernod Ricard. En moyenne, leur score de contribution à la souveraineté française est plus élevé que celui des trente-trois autres entreprises du CAC 40. L’essentiel de cet écart ne vient pas de leurs usines ni de leurs laboratoires, mais de la plus forte maîtrise de leur capital et de leur meilleure capacité de résistance aux OPA : actionnariat français, dirigeants français, flottant étroit, activités sensibles restées sur le territoire. »

Préparer la relève

Du côté des PME et des ETI, cette volonté de rester maître chez soi et de son destin – la définition même de la souveraineté – relève de ressorts plus intimes. C’est une fidélité à la ville ou à la région qui ont vu naître l’entreprise. Un nom et une histoire, connus de tous à la ronde. La responsabilité de faire vivre des familles que l’on croise le week-end au marché, au stade, à l’église, dans des zones parfois rurales où l’emploi se raréfie. Avec, en toile de fond, la quête permanente d’un équilibre, « comme les deux pôles d’un aimant, entre le respect des valeurs et la nécessité d’innover », rappelle Edouard de Saint-Pierre, directeur général France de Lombard Odier, une banque privée suisse qui conseille depuis 230 ans des générations d’entrepreneurs.

Quelles que soient la taille de leur société et leur activité, ces dirigeants partagent une même préoccupation : préparer la relève. Une gageure pour beaucoup d’entre eux. D’après le dernier Baromètre de la transmission publié il y a quelques semaines par le cabinet de conseil EY, l’antenne française du Family Business Network et la société d’investissement For Talents, 68 % des cédants souhaitent conserver un rôle officiel dans l’entreprise, dont une majorité (55 %) au sein des organes de gouvernance. Présence pesante : 39 % des receveurs estiment qu’elle limite leur champ d’action. « L’acte le plus courageux d’un patron, c’est de savoir se retirer, affirme Matthieu Leclercq, le fondateur de For Talents, ancien président de Decathlon et membre de la galaxie familiale Mulliez. La transmission ne se résume pas à la signature d’un pacte Dutreil : il faut donner le flambeau. Tant que le dirigeant n’a pas décidé à qui, et quand, il ne se passe rien. « 

Céline Stepak Bourdin n’en est pas encore là. A 56 ans, elle s’accorde encore du temps pour consolider le groupe créé par ses parents dans la Sarthe et spécialisé dans les nappes et les serviettes en papier. Une belle ETI de 100 millions d’euros de chiffre d’affaires et 450 salariés qu’elle a développée seule, après avoir racheté les parts de son frère aîné, et dans laquelle ses deux fils travaillent : « Ils s’entendent bien et veulent tous les deux faire grandir l’entreprise après moi. Nous en parlons régulièrement, parce qu’il le faut ! Trop de dirigeants refusent d’aborder ouvertement la question de leur succession. Quand ils s’y résignent, c’est souvent après la bataille… »

Une problématique dont Nicolas Dufourcq n’ignore rien. Investi dans l’accompagnement des entreprises familiales, le patron de Bpifrance, bras armé de l’Etat dans le financement du tissu économique, compare sa mission à celle d’une « psychobanque ». « Contrairement à notre grand-père qui n’avait rien prévu, façon ‘après moi le déluge !’, nos parents ont anticipé les choses : depuis notre enfance, nous avons été associées aux décisions d’investissements et aux grandes orientations stratégiques », racontent Eléonore et Adeline Guérard, les codirigeantes du groupe familial – 2 000 collaborateurs en haute saison pour un chiffre d’affaires de 220 millions d’euros – qui regroupe La Chaîne thermale du Soleil et Les Prés d’Eugénie. Après le décès de leur mère en 2017, les sœurs ont conservé leur champ d’expertise : la première au marketing, la seconde à la santé et aux relations institutionnelles. Tous les deux ans, elles se succèdent à la présidence. L’antidote au poison de la division qui ronge tant de familles ? « Cette gouvernance tournante ne crée pas l’entente, précisent-elles aussitôt : elle la suppose. »